「案例」关于西贝餐饮的成功这有一篇价值10万的分析

　　在分析西贝餐饮的成功之处时，我想先跟大家讲一个故事，在2015年的时候，西贝餐饮就已经拥有了几十家的直营连锁店。当时，这些门店都是各自为政，并没有统一标准。总部巡视店面会发现，菜单、环境、餐具、服务员服装都不一样，产品和服务也没有标准化操作流程。

　　餐饮产品标准化是什么？我们拿这方面做得比较好的麦当劳和肯德基举例，意思就是你在上海的肯德基店里和在北京的肯德基的店里，享受到的服务和吃到的炸鸡应该都是一个味道，这就是餐饮行业的标准化。

　　要确保每家连锁餐厅保持一个标准，要保证不管是在任何地方、任何一家店里，服务员的服务都能保持一个高水平的标准，每道菜都能有同样的分量和味道，而不是根据厨师的手艺千变万化。

　　至于说，为什么产品标准化会成为西贝当前最大的难题呢？答案很简单，在餐饮行业，每年做餐饮的企业不知道有多少，但你有听说很多名气很大的连锁餐厅吗？餐饮行业想形成规模化的连锁店是不容易的，换句话说就是，做餐饮简单，做大却很难。

　　做不大的原因就在于，这个世界上没有一模一样的门店，没有一模一样的人，只要你的店还是开在街上，靠厨师现场做菜，做好后在现场端给餐厅的客人吃，这个服务流程你能不能保持一致呢？你能不能保证每家连锁店的位置都刚刚好呢？

　　这个开餐饮店他跟开工厂不一样，普通的工厂想要扩大生产，可以扩大厂房规模，招更多工人，按照生产流程生产出来的产品可以通过各种渠道卖给千家万户。但餐饮行业想要扩大规模，不能扩大总店的面积，只能开分店，开分店就要考虑店址、厨师、宣传、管理方方面面的问题。

　　但凡一个没做好，就有可能出现分店的菜品和服务质量与总店不统一，把品牌做砸，当年的西贝就在这个关口险些出了大问题，虽然开了十几家店，但一些管理得不错的门店和比较差的店，不管是效率还是服务等各方面差距都比较大，甚至有的店喜欢藏着掖着，不愿意把自己的经验拿出来分享，在公司内部形成了危险的“山头主义”。

　　那么，怎样才能既不伤害各个门店的积极性，又能统一标准，形成全国一盘棋呢？西贝创始人贾国龙高中时是打排球的，他把运动比赛的思路带到了西贝的管理之中，形成了西贝独特的绩效考核体系，叫做“西贝赛场”。

　　那具体比什么呢？是比营业额，还是比利润率？都不是，西贝比的就是各个门店的标准化管理。

　　好了，今天行动课堂分析的企业管理案例，就是今天西贝餐饮的成功之处，当发现了建立一个统一的标准化是西贝做大的关键后，西贝开始对标准化餐饮下苦工了。

　　首先西贝根据这十几年开店的经验，召集各路店长专家，把明确可以标准化的工作流程内容梳理了出来，分成了三大项目：服务标准化、生产标准化、环境标准化，把工作拆分成从前厅到后厨的2000多个工作节点。

　　然后把每一家的店长、厨师长到洗碗阿姨、撤餐大叔，每个人、每个岗位都被考虑进来，要求全国的门店都按照标准化流程工作进行大比拼，每一个人每天的工作成绩时时可查。

　　举例，前厅服务标准化的要求叫做“四个一分钟”：客人离开一分钟内撤台收台布；一分钟内领客人入座；菜做好了一分钟内传菜；一分钟之内恢复台面，椅子归位。这样，就能缩短顾客的等位时间。

　　西贝对于这些节点的工作异常重视，有赏有罚，做的好不好直接和门店之间的比赛结果相挂钩，根据比赛成绩，按比例从每家门店季度营收中提取，统一到西贝赛场的奖金池中。成绩好的门店不光能赚回自己的投入，还能“抢”来成绩不好门店的投入。西贝员工收入中很大一部分增量正来自于赛场奖金。

　　赛场成绩还直接与员工晋升以及开店牌照挂钩。每季度评出一个冠军。冠军的门店不但有高额奖金，还能获得开新店的名额，员工也能得到更快的晋升。

　　最后, 也是最为独到的一点, 西贝不仅依靠比赛让标准化的工作流程深入人心，还依靠比赛加速了企业人才的成长。

　　既然是比赛，自然有赛场裁判，这些裁判都是西贝的普通员工。每个赛季总部都会从各家门店抽出一线员工，经过培训后让他们当轮值裁判。裁判起到了人才加速成长的作用。

　　为什么呢？你想啊，裁判通过走访全国门店，看到哪家门店有特别好的管理绝活儿，就会记录下来。

　　通过当裁判，员工有机会从另一个角度去理解和体会整个业务流程。一句话，当过裁判员的运动员更会比赛，所以裁判就成了成长最快的业务骨干。

　　今天行动课堂跟大家分享的就是行动教育的老客户西贝餐饮的管理故事，喜欢的朋友可以点个赞收藏关注一下行动课堂，我们每天都会在这里给大家分享一些企业管理小知识哦！

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